《關鍵人才培養(yǎng) ——關鍵人才管理與梯隊培養(yǎng)》

課 程 背 景：

如果隨機問一位企業(yè)經(jīng)營者，“未來十年您面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？”，十有八九負責人都會回答是接班人和關鍵人才培養(yǎng)，因為在全球化和“十倍速”變革的大背景下，無論是國有、民營還是外資企業(yè)，無論企業(yè)規(guī)模大小，關鍵人才獲取都是企業(yè)成長與競爭源泉。

北京大學中國經(jīng)濟研究中心對我國150家大型企業(yè)的高層領導的調(diào)查顯示，超過一半的領導層認為企業(yè)面臨管理人才和技術人才流失的問題，而只有10％的企業(yè)認為自己已建立起足夠的人才儲備來應對這種流失。

得人才者得天下！關鍵人才培養(yǎng)及復制需要堅定的信念、持久的耐心和高效方法。但是，當前中國企業(yè)在關鍵人才培育方面卻存在以下問題：

第一類：臨時抱佛腳。平時重視不夠，投入不足，一旦機遇來臨，關鍵人才無論數(shù)量還是質(zhì)量都捉襟見肘，只好求救“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯失成長良機。

第二類：無從下手。人才培養(yǎng)觀念落后，缺乏機制、方法欠佳、收效甚微，大多數(shù)企業(yè)沒有建立起人才標準，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了。

第三類：拔苗助長。這類狀況在高成長企業(yè)尤為突出，明知不可為也迫于為之，導致人崗不匹配，管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難落地，最后企業(yè)還背上一個糊涂用人的罵名。

第四類：重事輕人。企業(yè)過于重視人才的業(yè)務能力，忽視了帶隊伍的能力，忘記了“領導者通過他人去完成任務的學問”。即使擔任領導職務，仍然是“業(yè)務員思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、激勵人心，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。

課 程 收 益：

• 熟悉人才復制的架構體系，理解關鍵人才快速復制的要素組成、主要內(nèi)容、支持目標。

• 讓學員全面掌握人才復制流程及方法，熟練應用“五步法”操作流程及技巧。

• 使學員正確掌握行動學習、人才識別、學習路徑圖、導師制等人才培育與復制的工具。

• 讓學員全面掌握關鍵人才盤點五步法流程及方法，學會運用實操工具技巧。

• 協(xié)助學員厘清人才復制面臨問題及挑戰(zhàn)，引導學員結合本企業(yè)狀況，制定針對性復制策略。

課 程 特 色：

• 以復制企業(yè)核心人才為目標，以建設科學、實用的培養(yǎng)模式為手段，以企業(yè)常見人才培養(yǎng)問題為線索，幫助企業(yè)解決人才培養(yǎng)中“無從下手、拔苗助長、野蠻式成長、人才培養(yǎng)周期長、培訓成本過高、內(nèi)部經(jīng)驗共享與傳承不足、培訓后無法學以致用”等問題。

• 最大價值是將人才梯隊實踐的思路和方法，提煉成五個可落地步驟，每個步驟有方法、案例、工具及常見問題處理技巧，它是幫助企業(yè)實現(xiàn)人才培養(yǎng)落地的模式，更是咨詢式培訓的最佳實施模式。

• 授課課堂中，以“五步法”為線條，采用問題分析、案例研討、工具練習等方式，幫助學員全面掌握學習內(nèi)容；課程結束后，采用“行動學習+改善計劃”方式，幫助學員應用學習內(nèi)容。

• 有人有出路，無才無未來，贏才贏天下。

授課方式：

問題分析+案例研討+工具演練+游戲互動

課程對象及時間：

培訓時間：兩天（12H）

培訓對象：企業(yè)中高層、部門負責人、人力資源管理者

課程綱要：

第一講：關鍵人才復制現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)

1.企業(yè)人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀

1. 野蠻式生長，成長效率低

2. 臨時抱佛腳，惡性循環(huán)

3. 拔苗助長，用人成本高

4. 重事輕人，團隊能力弱

5. 知識中毒，眼高手低

2.企業(yè)實施人才復制的挑戰(zhàn)

1. 鐵打營盤，流水的兵

2. 教會徒弟，餓死師傅

3. 無從下手，無法為之

4. 百年樹人，無力等待

討論：

• 企業(yè)關鍵人才是哪些？您是如何界定關鍵人才的？

• 企業(yè)關鍵人才管理面臨哪些突出的挑戰(zhàn)或困惑？

第二講 關鍵人才盤點五步法

1.為什么要進行人才盤點？

人才盤點有六個重要意義

• 明確組織的需要。

• 統(tǒng)一人才標準。

• 摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀。

• 發(fā)掘高潛人才。

• 形成人才規(guī)劃。

• 整合人力資源。

2.什么時候適合進行人才盤點？

人才盤點五個重要的階段：

• 企業(yè)快速發(fā)展階段。

• 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。

• 外部招聘量過大時。

• 關鍵人才流失比較嚴重時。

• 企業(yè)人才供給、分布不均衡的時候。

3.人才盤點盤四個方面：

• 盤點組織的現(xiàn)狀。

• 盤點組織的業(yè)績狀況。

• 盤點人才的能力水平。

• 盤點未來的發(fā)展方向。

4.人才盤點的流程五個步驟

• 分析組織現(xiàn)狀。

• 開展人才盤點。

• 召開盤點會議。

• 擬定人才盤點之后的行動計劃。

• 跟蹤實施效果。

5.人才盤點的誤區(qū)主要有六個方面：

• 把人才盤點等同于人才盤點會議。

• 為了盤點而盤點，不從公司的戰(zhàn)略目標出發(fā)。

• 公司高層支持力度不夠。

• 業(yè)務部門不參與。

• 開放度不夠。

• 對盤點的結果不跟蹤。

6.人才盤點的工具有哪些？

工具：在進行戰(zhàn)略分析、進行組織分析的時候，包括組織架構圖、公司戰(zhàn)略的分析等；

• 測評工具:心理測驗、360度評估，評價中心的工具。

• 人才盤點的過程用人才素質(zhì)的結構圖、九宮格，等等。

• 人才盤點后個人發(fā)展計劃

討論：

• 以某公司案例，現(xiàn)場策劃關鍵人才盤點方案，并進行討論分析。

第三講：關鍵人才復制目標及框架

1. 人才即優(yōu)勢：沒有人才，業(yè)績無從談起

2. 成功企業(yè)可以成功復制人才

案例：某公司經(jīng)理人成長之路

1. 關鍵人才復制就是建設關鍵人才梯隊

2. 成功復制關鍵人才的五大特征

1. 明確：我想要的

2. 甄選：有潛質(zhì)的

3. 應用：復制方法

4. 營造：復制環(huán)境

5. 構建：管理機制

1. 復制關鍵人才的五步法

1. 建模：制定人才標準

2. 選材：選報高潛人員

3. 修整：實施科學培養(yǎng)

4. 成型：科學評估驗收

匹配：人才使用激勵

第四講：“五步法”復制企業(yè)關鍵人才

第一步：制定關鍵人才標準—建模

1.辯識企業(yè)關鍵崗位兩大維度

2.確定企業(yè)人才標準的三大方法

案例：某企業(yè)人才標準

3.企業(yè)人才梯隊建設三個關鍵衡量指標

案例：某企業(yè)人才梯隊考核指標解析

第二步：選報有復制潛質(zhì)的人—選材

1.人才盤點方法及流程

案例：某小型企業(yè)“點對點”人才盤點

案例：某知名企業(yè)“分層分類”人才盤點

2.內(nèi)部人才甄選模式、流程與技巧

1. 甄選的模式

2. 甄選的基本流程

3. 甄選的關鍵技巧

3.確定人選時常見三大問題處理

案例：初創(chuàng)企業(yè)及成熟企業(yè)確定人選的差異

討論：

• 請您羅列企業(yè)1-3項針對關鍵人才主要培訓內(nèi)容？

• 企業(yè)目前應用最多的人才培養(yǎng)方式是什么？

• 企業(yè)人才培養(yǎng)考核指標有哪些？

第三步：實施針對性人才培養(yǎng)—修整

1. 一把手工程：公司&部門

2. 以終為始的培養(yǎng)目標確定

3. 基于崗位能力的培養(yǎng)內(nèi)容制定

4. 基于721原則的培養(yǎng)方式確定

5. 項目制管控應用

1. 特事特辦，項目制管控的應用

2. 草船借箭，驚心動魄的啟動會

3. 君子協(xié)議，有效整合內(nèi)外資源

4. 透明過程，降低培育中的惰性和隨意

5. 步步為營，階段成果評估及驗收

研討：培育常見問題分析及處理

第四步：實施有效人才評估及驗收—成型

1.確定后備人才驗收標準三要素

1. 關鍵指標在哪里？

2. 數(shù)據(jù)案例哪里來？

分值權重如何計？

2.后備人才驗收的方法

1. 定性評估

2. 定量評估

3.五步后備人才驗收流程

經(jīng)典案例：以成果為導向的人才驗收案例

第五步：后備人才使用及激勵-匹配

1.后備人才庫建立

1. 圈池子

2. 定規(guī)則

2.后備人才使用及激勵技巧

1. 晉升者，如何扶上馬、送一程？

2. 未晉升者，如何激發(fā)其激情？

3.降低后備人才流失的四大技巧

他山之石：后備人才“金手套”激勵策略

討論：

• 企業(yè)如何提升關鍵人才留存率，結合實際，你認為的關鍵人才管理機制達到的理想效果應該是怎樣的？

第五講：構建及完善人才復制的保障機制

1.制度體系建立—剛性保障

1. 嚴格人才評估機制

2. 科學人才培養(yǎng)機制

3. 有效人才激勵機制

他山之石：后備人才管理機制賞析

2.文化氛圍塑造--柔性保障

1. 制定正確人才理念

2. 建立信任和坦誠的文化

營造能上能下人才氛圍

討論：

• 為了健全企業(yè)關鍵人才管理機制，你認為接下來應該采取哪些行動？